Din webbläsare stödjs ej längre, uppdatera din webbläsare för att webbplatsen ska visas korrekt. Uppdatera min webbläsare nu

Skanska har klättrat till all time high efter Donald Trumps valseger. På goda grunder. Här är berättelsen om hur en liten svensk aktör blev ett av USA:s – och världens – största byggföretag.

På eftermiddagen den 6 juni 2002 satt byggjätten Skanskas kommunikationsavdelning samlad i internkonferens. Försommarsolen strålade utomhus, termometern visade över tjugo grader och det var visserligen Sveriges nationaldag – ännu inte röd i almanackan – men det handlade inte om något krismöte, åtminstone inte till en början. Strax efter klockan tre fick dock församlingen en kalldusch när Per Braconier från Dagens Industri ringde till pressjourens telefon.

”Sverker Martin-Löf har sagt till mig att Claes Björk ska sluta och att sökandet efter en ersättare har börjat. Jag skulle vilja ha en kommentar”, sa reportern.

Martin-Löf var Skanskas ordförande och Claes Björk var koncernchef sedan fyra år. Uppgiften att Björk var på väg att bytas ut var lika sensationell som den var ny för informationsavdelningen. En febril aktivitet utbröt och snart stod det klart att informationen stämde.

Bara någon månad tidigare hade Sverker Martin-Löf tagit över ordförandeklubban. Nästan genast hade den gamle SCA-chefen kommit fram till att Björk måste bort. Och som den handlingskraftige man Martin-Löf är vilade han inte på hanen. Styrelseordföranden tänkte bara inte på att tala om saken med informationsfolket innan han berättade för pressen.

Det fanns goda skäl att peta Björk – vi ska återkomma till dem – men det går inte att komma runt att han är en nyckelfigur bakom att Skanska ser ut som det gör idag. Till att det är ett av världens fem största och USA:s näst största byggbolag. Samt att det kanske är det svenska storföretag som har mest att vinna på Donald Trumps valseger i USA.

**

161212_claesbjork2

Claes Björk

När Claes Björk började på Skånska Cementgjuteriet 1967 var han 22 år. Bolaget kontrollerades av finansfamiljen Wehtje, som dock höll på att tappa greppet efter en serie affärer och sammanslagningar som spädde ut familjens ägande. I stället var det vd Ulf Widerström och vice vd Bengt Haak som tillsammans höll på att göra Skanska till en tjänstmannastyrd maktspelare i det svenska näringslivet. De konstruerade en så kallad hajbur, ett intrikat korsägande med olika investmentbolag som syftade till att skydda Skanska från uppköp. Till saken hör att dåtidens skattesystem gjorde det förmånligt att investera överskotten från Skanskas verksamheter i aktier i andra bolag, snarare än att dela ut pengar till ägarna.

Men Widerström och Haak ville inte bara bygga en maktsfär. De ville även expandera internationellt. Därför skickade de Claes Björk till USA år 1971 för att se om det gick att göra en inbrytning på den amerikanska marknaden. Det gjorde det. Skanska rodde hem ett projekt i New Yorks tunnelbana och investerade en miljon dollar för att dra igång. Det blev början på en sällan berättad svensk framgångssaga i USA, ett land som många företag har försökt erövra utan att lyckas.

När Björk kallades hem för att bli koncernchef 1998 var Skanska ett av USA:s tre största byggbolag. Idag är det nummer två och omsätter närmare 60 miljarder kronor. Och den där miljonen är fortfarande det enda egna kapital Skanska har satt in i USA-rörelsen, resten av expansionen har finansierats huvudsakligen med vinster, förskott från kunder och skuldsättning (som i och för sig har möjliggjorts av moderbolagets starka balansräkning).

Skanskas tillväxt i USA är visserligen imponerande, men den måste också ses i ljuset av att bygg är en extremt fragmentiserad bransch, och så är det överallt. I Sverige, där Skanska är en av de tre överlägset största aktörerna vid sidan av Peab och NCC är marknadsandelen ändå inte större än 7,5 procent. Och bolagets andel av den jättelika USA-marknaden är inte ens 1 procent.

Skälet till detta är att byggande definitionsmässigt är lokalt och att det i princip saknas stordriftsfördelar i branschen. Kultur, smak, byggnormer, regler och standarder skiljer sig mellan länder och regioner. Dessutom är kunderna lokala, och varje projekt är unikt. Skanska har en given dag flera tusen byggprojekt på gång på olika ställen i världen.

”Varje nytt projekt är i princip som att starta ett nytt företag. Visst har du fördel av att ha drivit liknande projekt tidigare, men bara till en viss gräns. Om alla byggnader, vägar och broar vore exakt likadana, marken exakt densamma överallt och det bara fanns ett enda världsomspännande regelverk så kanske det skulle gå att få fram mer synergier, men så är det ju inte. Allt vi gör är i princip skräddarsytt”, säger en tidigare styrelsemedlem i Skanska.

161212_byggarbetare

Byggarbetare, Skanska

I byggbranschen finns inte heller några patent som gör det möjligt att ta extra betalt av kunderna. Och byggbolagen säljer inga egna unika produkter som skiljer sig åt, utan de är en blandning av konsult- och tjänsteföretag som i praktiken säljer personalens timmar. Det kanske går att få lite bättre betalt per timme ibland genom att skruva upp priset eller genom att jobba effektivare, men det går inte att i längden hålla särskilt mycket högre priser än konkurrenterna.

**

Skanskas expansion är grundad på en lång rad förvärv. Claes Björk köpte mängder av bolag i USA och när han sedan blev direktör för det hele skruvade han upp expansionstakten och gjorde förvärv i Storbritannien, Tjeckien, Polen, Norge med mera. Under Björks fyra år som koncernchef mer än fördubblades Skanskas omsättning från 62 miljarder till 145 miljarder kronor. Men resultatet gick i andra riktningen. Rörelsevinsten sjönk från 5 miljarder till 1 miljard kronor och resultatet efter skatt från 3 miljarder till minus 1. Vad detta betydde för marginalerna kan var och en begripa.

Skanskas olika förvärv i USA har som regel varit mycket lyckosamma. Överlag har man köpt välskötta bolag med skickliga ledningar som sedan har stannat kvar och fortsatt att utveckla verksamheten i Skanskas hägn. Och detta, menar Skanska-kännare, är nyckeln till att USA-verksamheten har varit så framgångsrik. Det fanns alltså inget hemligt recept som Skanska använde för att effektivisera bolagen och göra dem mer lönsamma. Länge använde Skanska inte ens sitt eget varumärke i Amerika. De uppköpta bolagen, med namn som Sordoni, Koch och Slattery, fortsatte helt enkelt att arbeta under sina egna varumärken. Det var faktiskt Claes Björks efterträdare som koncernchef, Stuart Graham (för övrigt själv amerikan som följde med vid förvärvet av Sordoni), som tvingade in alla dotterbolagen i Skanska-fållan.

Men när Claes Björk och Skanska började köpa på sig bolag i rask takt i en rad andra länder gick det inte lika bra. Ungefär hälften av alla bygg- och infrastrukturbeställningar kommer från den offentliga sektorn och dessutom är byggbolagen beroende av politiker som beslutar om regelverk, ger bygglov och fördelar markanvisningar. Korruption, mutor, anbudskarteller och tveksamma metoder är därför aldrig långt borta från branschen. Det gäller inte minst i det forna Östblocket, där Skanska gjorde stora inbrytningar.

Kanske underskattades de kulturella svårigheterna, kanske slarvades med due diligence, kanske var svenskarna för naiva. Och kanske var inte mjölet i den egna påsen inte heller helt snövitt. Skanska drogs vid den här tiden in i den så kallade asfaltskartellen tillsammans med Vägverket och de andra stora byggbolagen. Och såren efter skandalen kring tunneln i Hallandsåsen var fortfarande öppna.

När Sverker Martin-Löf blev ordförande 2002 tog det honom inte lång tid att se att Skanska hade expanderat för snabbt, köpt bolag med tveksam kvalitet eller helt enkelt bara betalat för mycket. Och att hitta en ersättare till Claes Björk var inga problem; Martin-Löf grävde där han stod och gav uppdraget till Stuart Graham, långvägaren från Sordoni som även hade efterträtt Björk som USA-chef.

***

Stuart Graham blev den förste vd:n i Skanska på decennier som blev chef för ett tämligen renodlat byggbolag. När Bengt Haak avgick som ordförande 1991 var jätten snarast ett investment- och maktbolag och en av polerna i den så kallade Volvo-Skanska-sfären. Men under 1990-talet monterades sfären ned under ledning av först Percy Barnevik och senare Melker Schörling. Innehaven i investmentbolagen Öresund, Custos, Protorp och Opus avvecklades och kontrollposter i verkstadsjätten Sandvik, byggbolaget JM och cementtillverkaren Euroc såldes. Dessutom lades stora delar av fastighetsbeståndet i ett bolag, Drott, som delades ut till aktieägarna.

Graham sålde ytterligare några perifera verksamheter, som fastighetstjänster, och kunde sedan fokusera på att få ordning på den geografiskt vildvuxna och olönsamma byggrörelsen. Första åtgärden blev att välja vilka marknader Skanska skulle vara kvar på. Bland annat övergavs Ryssland, Baltikum, Indien och Sydafrika.

”De marknader vi lämnade stod för 7 procent av omsättningen, men tog avsevärt mycket större del av ledningens tid och resurser i anspråk”, säger Hans Biörck som var finanschef 2001 till 2011 och idag är Skanskas ordförande.

161212_hansbiork

Hans Biörck

Ett annat område som Graham prioriterade var företagskulturen. Skanskas varumärke var sargat efter Hallandsåsen, asfaltskartellen och dotterbolaget Eurocs cementkartell med mera. Graham startade program för att vädra ut möglet ur trossbottnarna i organisationen.

Fast viktigast var att Skanska och Graham formulerade den affärsmodell som fortfarande gäller. Egentligen var den inte banbrytande men eftersom Skanska genom åren hade sysslat med så mycket annat – cement, fastigheter, aktieinvesteringar, industri, service med mera – så var det något av ett Eureka-ögonblick när ledningen med ett enkelt flödesschema visade hur bolaget skulle tjäna sina pengar.

Grovt har Skanska två verksamhetsgrenar, bygg samt projektutveckling. Byggsidan gör precis vad man väntar sig; den bygger hus, skolor, vägar, broar, flygplatser, tunnelbanor etcetera åt olika beställare. Projektutvecklingen, däremot, köper mark och bebygger den varefter projekten säljs till fastighetsinvesterare, ibland innan de ens är klara, ibland efter några år. Byggsidan bygger både åt externa uppdragsgivare och åt den interna beställaren, projektutvecklingen.

Bygg är ingen högmarginalbusiness. Som framgått ovan är konkurrensen benhård och de olika konkurrenternas erbjudanden tämligen generiska. Att vara lönsam handlar därmed i stor utsträckning om att lämna realistiska offerter och sedan genomföra projekten enligt plan, utan obehagliga överraskningar. Skanskas marginalmål för byggrörelsen är 3,5 procent, under de tolv månader som slutade den 30 september nåddes 2,7 procent.

Ett problem för hela branschen är att just obehagliga överraskningar är så vanliga att det knappt ens går att tala om överraskningar. Man vet att de dyker upp, men vet bara inte var eller i vilken form. Det kan handla om oväntat svåra markförhållanden, ändringar under byggets gång som beställaren anser att byggaren ska stå för eller om att en elledning grävs av så att ett bygge står still i några dagar.

”Vi har undersökt detta. Avvikelser av den här typen kostar oss ungefär 0,8 procent i snitt. Det kanske inte låter så mycket, men byggverksamheten omsätter 140 miljarder och när marginalen är tunn redan till att börja med så betyder det mycket pengar på sista raden”, säger Hans Biörck.

Skanska lägger ner ansenliga resurser på att bygga upp ett strukturkapital som både ska göra det lättare och billigare att genomföra nya uppdrag genom att utnyttja den samlade erfarenheten från tidigare projekt, och minimera risken för ”överraskningar”. Arbetet går framåt, enligt Biörck, men det återstår fortfarande en hel del att göra.

Den som får känslan att bygg är en bransch man helst ska hålla sig ifrån är ursäktad. Men det finns faktiskt åtminstone ett skäl att hålla på: kunderna betalar i förskott! Detta förhållande har Skanska gjort skön konst av.

”Det första Skanska gör när ett projekt startar, innan spaden ens sätts i marken, är att skicka en faktura”, säger en tidigare medlem i ledningen.

Och här har Skanska USA spårat. Den amerikanska verksamheten började tidigt säga nej till kunder som inte kunde eller ville betala i förskott.

”Har de svårt att betala i förskott så är det stor risk att de har svårt att betala senare också”, säger Hans Biörck.

De fina kassaflödena gör att Skanskas byggverksamhet inte binder något kapital. Och ännu bättre: de miljarder som ligger och skvalpar i kassan används för att finansiera fastighetsutvecklingen.

**

download-do-2

Skanska, byggarbetsplats

Byggande är i grunden väsensskilt från projektutvecklingen. Medan det förra handlar om att sälja ingenjörernas och byggjobbarnas arbetstimmar så är det senare en investeringsverksamhet som kräver ganska lite arbetskraft, men desto mer kapital.

Och medan byggsidan mäts i termer av marginal på omsättningen, alltså hur stor avansen är på de sålda timmarna, så mäts utvecklingssidan i termer av avkastning på det kapital som används i projekten. Skanska är mycket skickligt på projektutveckling, och har varit länge.

Under de senaste tolv månaderna avkastade utvecklingssidan nära 16 procent på sysselsatt kapital, vilket kan jämföras med målet som är 10 procent. I viss utsträckning handlar det om att vara på marknader med tillväxt, där fastighetspriserna stiger över tid. Men det handlar också om att tajma investeringar och försäljningar. På en het marknad, som exempelvis Stockholm eller Seattle, kan Skanska sätta igång ett kontorsbygge och börja leta efter hyresgäster så fort bygglov är beviljat. När 70 procent eller mer av ytan är uthyrd kan fastigheten säljas vidare till en investerare, trots att byggnaden inte ens är inflyttningsklar. Skanska gör då en reavinst som antingen kan plöjas ner i nya utvecklingsprojekt eller delas ut till aktieägarna (koncernens utdelningsmål är 40 till 70 procent av vinsten). Ibland behålls dock projektet i några år om priset bedöms kunna stiga ytterligare. Men det bokförda värdet i Skanska är ändå inte högre än den gjorda investeringen. Bolaget bedömer att det dolda värdet i fastighetsportföljen är drygt 10 miljarder kronor. Till saken hör att Skanska i princip är obelånat varför den finansiella risken i verksamheten är låg, i synnerhet om man jämför med reguljära fastighetsbolag som ofta har en belåning på 50 – 60 procent.

Denna enkla men ändamålsenliga affärsmodell genererade de senaste tolv månaderna en avkastning på eget kapital på 28 procent i koncernen. Inte illa när målet är 18 procent och den riskfria räntan ligger nära noll.

”Skanska får väldigt lite cred för sin fastighetsutveckling. Den har levererat stadiga vinster i tjugo år men börsen tycks ändå inte fatta och tro att det handlar om tillfälligheter. När byggsidan skriver ner ett projekt med några hundra miljoner så rasar aktien, men utvecklingen tar hem en reavinst på en halv miljard så händer ingenting”, säger en analytiker uppgivet.

”Så köper folk aktier i Oscar Properties i stället och ser inte att Skanska är Oscar Properties gånger hundra, fast utan lån och konstiga upplägg. När fastighetsmarknaden viker är Oscar borta på en kvart, men Skanska kommer sopa upp spillrorna och tjäna ännu mer pengar. ”

Precis så gjorde Skanska faktiskt i USA när fastighetsmarknaden där kraschade i samband med finanskrisen 2008. Den två meter långe, nyblivne koncernchefen Johan Karlström – internt kallad C2M, Chief 2 Metres – hade just kommit hem från befattningen som USA chef-när han efterträdde Stuart Graham och Karlström tvekade inte.

”Ingen hade några pengar utom Skanska. Vi kunde ta över projekt för halva priset därför att vi hade cash. Det blev ju fantastiskt några år senare när marknaden hade återhämtat sig och vi sålde”, säger en tidigare medlem i koncernledningen.

Från aktiemarknaden hörs emellanåt tankar om att Skanska borde renodlas till bygg och dela ut fastighetsutvecklingen till ägarna. Eller i alla fall göra som konkurrenten NCC gjorde nyligen när bostadsutvecklingsdelen Bonava knoppades av (även Skanska särskiljer bostadsutveckling från utveckling av kommersiella fastigheter respektive infrastruktur).

Men åtminstone Hans Biörck tycker inte att en styckning är någon vidare god idé. Han pekar på att byggsidans kassaflöden används effektivt av utvecklingssidan och genererar en hög avkastning till ägarna. Han hävdar också att Skanska på senare år också har börjat arbeta alltmer som ett bolag där man äntligen börjar hitta de svåråtkomliga stordriftsfördelarna.

”Vi är i början av en synergiresa. Den sker i myrsteg men riktningen är helt klar och den sker överallt i bolaget”, säger Biörck.

**

En annan synpunkt som hörs ibland är att Skanskas borde sälja den amerikanska verksamheten.

”Aktiemarknaden förstår sig helt inte på den och värderar den därför alldeles för lågt. De skulle få ut betydligt mer värde om de sålde den. Att dela ut och notera är nog svårt. Det finns inte så många noterade byggbolag i USA. Aktiemarknaden verkar inte uppskatta dem heller”, säger en tidigare medlem i Skanskas styrelse.

161212_fredriklundborg

Fredrik Lundberg

Men en avyttring av USA verkar emellertid inte stå särskilt högt på dagordningen. Fastighetsmiljardären Fredrik Lundberg, som sitter i styrelsen och dessutom är ordförande i Skanskas huvudägare Industrivärden, var tydlig nyligen i en intervju i Affärsvärlden.

”Nej, det tycker jag inte att man ska. Jag är övertygad om att den har klara synergier med resten av Skanska. Det gäller teknisk kunskap, ledningsresurser, kompetens men också att det är en stor styrka för USA-delen att ha Skanskas balansräkning i ryggen. Det tror jag är oerhört viktigt för den verksamheten”, sa Lundberg.

Hans Biörck är inne på samma spår. Han pekar på att i USA kräver beställarna ofta finansiella garantier från byggbolagen att dessa kan fullgöra sina åtaganden. Skanska starka balansräkning blir då en konkurrensfördel när bolaget slåss om stora byggprojekt som flygplatsen La Guardia i New York eller återuppbyggnaden av World Trade Center i samma stad.

161212_laguardianewyork2

La guardia, New York

Ett annat skäl att behålla USA-delen kan vara Donald Trumps seger i presidentvalet nyligen. Trump har för det första sagt att han ska höja tillväxten vilket naturligtvis gynnar byggandet, men framför allt har han utlovat stora infrastruktursatsningar. Få bolag är lika väl positionerade som Skanska att dra fördel av sådana. Exakt hur mycket pengar det handlar om och vad de ska användas till är det ingen som vet än, men det spekuleras i såväl fler fängelser (en byggnadstyp som Skanska är storleverantör av) som upprustning av vägnätet och, förstås, den omtalade muren mot Mexico.

Hans Biörck pekar dessutom på två andra effekter av valet som gynnar Skanska. Dels har dollarn stärkts vilket innebär att Skanskas vinster och tillgångar i USA blir mer värda när det räknas om till kronor, och den effekten slår igenom omedelbart. Dessutom har Donald Trump utlovat stora skattesänkningar för företagen.

”Skanska betalar omkring 22 – 23 procent i skatt totalt, men i USA betalar vi 40 procent. Så om det skulle sänkas till europeiska nivåer kring 20 procent så skulle det få stor effekt för oss”, säger Biörck.

”Så för Skanska förefaller det kunna bli fyra positiva effekter av det här presidentvalet; ökad tillväxt, infrastrukturinvesteringar, starkare dollar och lägre skatter.”

Även börsen ser ljust på Skanska. Efter presidentvalet i USA har aktien utklassat Stockholmsbörsen och klättrat 8 procent till nya kursrekordet 212 kronor. Kanske var han inte så dålig när allt kommer omkring. Claes Björk alltså.

 

161213_skanska5y

Få mer av EFN

Missa inga nyheter, prenumerera på vårt nyhetsbrev!

Genom att prenumerera godkänner du att din e-postadress sparas för att vi ska kunna skicka nyhetsbrev till dig. Läs mer här.

Eller hitta oss i sociala medier

Missa inte senaste nyheterna!

Prenumerera på vårt nyhetsbrev och få dagens sammanfattning inom ekonomi och finans.

Genom att prenumerera godkänner du att din e-postadress sparas för att vi ska kunna skicka nyhetsbrev till dig. Läs mer här.