Din webbläsare stödjs ej längre, uppdatera din webbläsare för att webbplatsen ska visas korrekt. Uppdatera min webbläsare nu

H&M:s framgångar det senaste kvartsseklet bygger till stor del på globaliseringen. Men nu svänger pendeln åt andra hållet.

Vid lunchtid den 23 december förra året var det mycket folk i H&M-koncernens flaggskeppsbutik i centrala Stockholm, men inte exceptionellt.

”Ungefär som en lördag efter löning, skulle jag tro”, säger butiksbiträdet Linn, och forslar iväg en hög med tomma galgar från kassan.

Men borde det inte vara fler kunder i butiken en sådan här dag? Är inte dagen före dopparedagen detaljhandelns egen julafton?

”Jag vet inte om det där stämmer längre. Det känns som att julhandeln börjar tidigare nu med allt ståhej runt Black Friday. Och många köper väl klapparna på internet.”

Precis. Julhandeln på nätet ökade runt 12 procent 2016, från året före. Och just på Black Friday, den 25 november, var näthandeln som mest intensiv. Allt enligt analysföretaget Adobe Analytics.

Även i fysiska butiker ökade julhandeln, om än inte lika mycket. Upp 3,5 procent till 78 miljarder, enligt Handelns Utredningsinstitut. Men de uppåtgående kurvorna säger inte hela sanningen.

”Vi kan konstatera att fler konsumenter handlade på Black Friday i år. Rabatterade priser både före och efter jul gör att julförsäljningen slår rekord men på bekostnad av sjunkande lönsamhet”, sade Svensk Handels chefsekonom Jonas Arnberg när han kommenterade undersökningen Handelsbarometern.

Och i januaribarometern, som kom förra veckan, uppgav 86 procent av de tillfrågade handlarna att de känner ett ökat konkurrenstryck från e-handeln.

”Digitaliseringen ritar snabbt om spelplanen för handelns företag och öppnar upp för en internationell konkurrens som är knivskarp. Vi har bara sett början av utvecklingen”, sa Arnberg.

Ett stickprov i en av H&M:s tusentals butiker säger såklart inget om bolagets försäljning.  I synnerhet inte som Sverige svarar för bara 5 procent av koncernens omsättning. Fast anekdoten tjänar ändå ett syfte. Den illustrerar ett av de strategiska problem som modekedjan och dess vd Karl-Johan Persson nu försöker bemästra. Men problemet dök naturligtvis inte upp nu i julas, och det handlar inte bara om e-handel.

Faktum är att den forna börskometen H&M har dalat ett bra tag . Den som köpte aktier i bolaget i januari 2007 har i dag fått en avkastning som ligger något över index. Men för den som köpte i januari under något av de senaste nio åren har aktien underavkastat. Och härom veckan fick bolaget se sig omkört av Nordea som Stockholmsbörsens största.Vad har egentligen hänt?

***

Erling Persson

Erling Persson

Erling Persson fick idén att starta en modekedja för damer på en resa i USA  efter andra världskriget. Den första Hennes-butiken öppnade i Västerås 1947 och fem år senare var det Stockholms tur. I mitten av 1960-talet öppnades de första butikerna utomlands, först i Norge och sedan i Danmark. Det var också nu som firman blev Hennes & Mauritz, H&M, och började ekipera hela familjen.

Efter börsnoteringen 1974 blev utlandsexpansionen mer ambitiös med etableringar i Storbritannien och Schweiz. Så följde Tyskland 1980 som snart blev koncernens största marknad, och fortfarande är det. Därefter kom resten av Europa och år 2000 öppnades den första butiken i USA. Vid det laget var H&M världens största klädkedja och omsatte 36 miljarder kronor.

Men vad var hemligheten? Hur kunde en liten butik i Västerås svälla till världens största konfektionsföretag? Dessutom i en extremt konkurrensutsatt bransch. Det finns ett kärnfullt svar på frågan och det ryms i H&M:s devis. Ordalydelsen har justerats några gånger, men i grunden har den varit samma i decennier: ”Mode till lägsta pris.” H&M har helt enkelt gjort till skön konst att förse de breda folklagren med kläder av senaste snitt, och till priser som ger även medelklassen råd att byta garderob nära nog så ofta den vill.

Affärsmodellen vilar på några hörnpelare. En är logistiken. H&M:s förmåga att ha plagg på plats i butikerna kort tid efter att en ny stil slår igenom är omvittnad. Modeavdelning och formgivare jobbar nära inköpare som snabbt lägger beställningar hos bolagets stora nätverk av underleverantörer.

Och när det gäller att välja leverantörer är H&M lika snabbfotat. Från början syddes plaggen i Sverige men i takt med att frihandeln ökade och löneskillnaderna mellan olika länder växte flyttades tillverkningen till länder med lägre kostnader. Först till södra Europa, sen Asien.

H&M är möjligtvis det svenska företag som har dragit störst nytta av globaliseringen, och det på två sätt. Både genom billig produktion men också genom att ökad köpkraft i de framväxande länderna har öppnat nya marknader. Häromåret petade Kina ner Sverige från femteplatsen på topplistan över koncernens största marknader.

Vilket för oss till den andra hörnpelaren i H&M:s framgångsrecept; butiksnätet. Förra året öppnades 1,2 nya H&M-butiker per dag i snitt, helg som söcken. Totalt 430 nya butiker. Tillskottet de senaste tolv månaderna är därmed lika stort som det totala antal butiker företaget hade när det fyllde 50 år, 1997. Kedjan har omkring 4 300 butiker i världen.

Och bara bästa läge duger. För även om H&M är känt för att spara och gneta så finns det en sak det inte snålas på; hyrorna. Det har hänt att bolaget väntat flera år för att komma över ett riktigt bra läge, men föredragit det framför att öppna på någon bakgata. H&M arbetar också mycket med omsättningsbaserade hyror vilket gör att man delar risken vid en nyetablering med fastighetsägaren. Och genom att lägga butikerna på Fina gatan lyfter H&M hela varumärket. Vem kan inte tänka sig att shoppa hos en granne till Harrods i Knightsbridge i London eller på Femte avenyn i New York?

Den tredje hörnpelaren är marknadsföringen. Erling Persson köpte tidigt helsidor i fyrfärg i tidningarna, ovanligt på 1950-talet. Det handlade om rak utbudsannonsering . Blus: kr 9,95! Nya annonser framställdes efterhand som säsongen skiftade eller det kom in nya varor. Det gav annonserna ett slags nyhetsvärde till skillnad från klassisk varumärkesannonsering som såg likadan ut månad efter månad, ibland år efter år.

Claudia Schiffer

Claudia Schiffer

Under 1980-talet övergick H&M till utomhusreklam och i början av 1990-talet väckte bolaget uppmärksamhet när internationella supermodeller som Cindy Crawford och Claudia Schiffer anlitades. Störst publicitet fick de underklädesannonser som H&M tapetserade städerna med före jul varje år. De beskylldes för att vara en trafikfara eftersom bilförare släppte uppmärksamheten från vägen.

På senare år har samarbetena med designerstjärnor som Karl Lagerfelt, Stella McCartney, Versace, Jimmy Choo och Madonna fått stor publicitet. Köerna har ringlat långa utanför butikerna när kollektionerna har släppts och nätbutikerna har kraschat under anstormningen.

Dessa stjärnmodeller och märkesdesigners har, precis som butikslägena, lyft H&M:s varumärke en bra bit över vad som vore möjligt om de låga priserna fick bestämma imagen. Få skäms idag över ett plagg de köpt på H&M. Tvärtom; bäraren är både trendmedveten och smart nog att inte betala överpriser.

Den fjärde pelaren, slutligen, är företagskulturen. Familjen Persson har skapat en obyråkratisk, chosefri atmosfär i företaget där den som visar flit och talang kan gå nästan hur långt som helst, oavsett kön, utbildning eller bakgrund. När jag besökte H&M:s kontor i Sydkorea härom året berättade landschefen att bolaget där primärt rekryterar unga, välutbildade kvinnor. De uppskattar H&M:s jämställda, ohierarkiska och lösningsinriktade kultur. Bolaget skiljer sig därmed från de toppstyrda och mansdominerade koreanska storföretagen där kvinnor ofta har svårt att göra karriär.

Samtidigt finns ett hållbarhetstänkande och en stor kostnadsmedvetenhet i organisationen. Det tar sig bland annat uttryck i modesta löner men också yttersta sparsamhet med allt som inte stärker varumärket eller lockar kunder. Den som vill bli rik fort söker sig inte till H&M och det är lika bra, den inställningen passar inte i organisationen.

**

Bra företagsledare ska ha tur, precis som fotbollsmålvakter. Vid Berlinmurens fall var H&M visserligen bara en regional spelare på en handfull marknader i nordvästra Europa, men hade ändå ett försprång. Massmarknaden för modekonfektion var vid den tiden i allt väsentligt nationell. När det gällde kunskap av att operera på flera marknader med olika preferenser, valutor, språk och kulturer stod inte H&M någon efter.

Bolaget var därför perfekt positionerat både när Sverige gick med i EU, vilket gav fritt tillträde till världens största marknad, liksom när Kina växte fram som världens stora producent av billiga konsumentvaror. H&M:s väloljade inköpsorganisation utnyttjade genast positionen som en av världens största beställare inom sin bransch. Nya frihandelsavtal och snabbt ökande världshandel gynnade också bolaget.

H&M växte så det knakade och från millennieskiftet sköt även lönsamheten i höjden. År 2007 nådde bolaget en rörelsemarginal på 23,5 procent, en nivå som ingen i detaljhandeln hade hört talas om eller ens trott var möjlig. Det finns inget börsen älskar lika mycket som bolag som växer snabbt med stadigt stigande lönsamhet.

H&M-aktien, som var en utmärkt placering redan under 1980-talet, trotsade tyngdlagen under det följande årtiondet . En tusenlapp som investerades i januari 1990 hade tio år senare vuxit till 125 000 kronor. Därefter har H&M rört sig mer i samklang med resten av börsen, men nya kursrekord noterades både 2007 och för två år sedan, i februari 2015. Fast sedan dess har aktien tappat mer än en tredjedel av sitt värde.

**

Aktien må ha toppat först 2015, men som nämndes inledningsvis så var det länge sedan vinstmaskinen H&M gick ner på en lägre växel. Även om omsättningen har fortsatt växa så har takten mattats, och framför allt har lönsamheten fallit trendmässigt.

Bokslutet för 2016 som kom idag, tisdag, bekräftade bilden. Omsättningen ökade med måttliga 6 procent till 192 miljarder kronor. Och vinsten efter skatt föll 11 procent till 18,6 miljarder. Den viktiga rörelsemarginalen föll 2,5 procentenheter till 12,4 procent, den lägsta i mannaminne.

Omsättningssiffrorna var dock redan kända och resultatet under fjärde kvartalet var faktiskt något över förväntan. Dessutom framkom att 2017 har börjat bra, så aktien tickade upp drygt 5 procent till 250 kronor. Det är dock långt från toppnivån 360 kronor för knappt två år sedan.

Orsaken till den långsammare tillväxten och de fallande marginalerna kan sammanfattas i två ord: hårdare konkurrens.

Den aktör som H&M oftast jämförs med är spanska Inditex, ägare till bland annat Zara-koncernen. Bolaget öppnade sin första butik nästan 30 år efter att Erling Persson startade i Västerås. Och första utlandsetableringen kom inte förrän 1988, i Portugal. Men sen gick det fort. Redan året efter öppnade Zara i USA, elva år före sin svenska konkurrent. Kring 1995 hade Inditex fler butiker än H&M , idag är nätet väsentligt större med 7 000 butiker. Och år 2010 passerade Inditex även omsättningsmässigt. Viktigare: spanjorerna har lyckats behålla lönsamheten. Mmarginalen har legat flera procentenheter högre länge och visar inga tecken på att vika.

Inditex koncept liknar H&M:s i mycket men skiljer sig på några punkter. Spanjorerna var snabbare med att bredda sig och har idag ett tiotal olika varumärken, medan H&M har en handfull (COS, Other Stories, H&M Home och Monki plus ytterligare ett par mycket små.)

Zara är störst och bredast i Inditex medan andra varumärken riktar sig mot lite smalare målgrupper. Det möjliggör skilda sortiments- och prisstrategier och högre marginaler från mer betalningsvilliga kunder. Inditex har samtidigt valt lite andra produktions- och logistiklösningar än svenskarna. Plus att nyetableringstakten alltså är högre.

En annan framgångsrik aktör är japanska Uniqlo med en yngre och sportigare outdoor-profil. Kedjan är starkast i Asien, men sprider sig i väst. GAP är en stark konkurrent i USA och sedan några år tar Primark marknadsandelar med en extrem lågprisstrategi riktad mot yngre målgrupper. Priserna ligger regelmässigt 30-40 procent under H&M:s för liknande plagg, men Primark kompenserar med mycket hög försäljning per kvadratmeter butiksyta. Kedjan började på Brittiska öarna och har vuxit i Europa. För drygt ett år sedan öppnades även den första butiken i USA.

Fast det största hotet mot H&M kommer knappast från andra butikskedjor, utan från e-handeln. När bandbredderna ökade och internet blev snabbare för 10-15 år sedan var det många som trodde att e-handeln i första hand skulle döda postorderförsäljningen. Den var visserligen inte obetydlig, men omsatte ändå bara en bråkdel av den reguljära handeln. H&M:s första, helt naturliga, tanke var att låta koncernens postorderföretag Rowells hantera näthandeln.

Kläder i allmänhet och mode i synnerhet vill människor köpa fysiskt i butik, var en vanlig uppfattning. Titta, känna och prova. Dessutom anser en betydande del av mänskligheten att det är ett nöje att gå runt på stan och shoppa en lördag, ta en kaffe och titta på folk. Den upplevelsen kan internet inte leverera.

Fast alla var inte övertygade. En av dem var amerikanen Jeff Bezos. Hans skapelse Amazon.com började som en nätbaserad bokhandel men utökade efterhand sortimentet. Idag är det ett nätvaruhus som säljer det mesta och som omsatte omkring 1 200 miljarder kronor förra år.

I Europa har utvecklingen letts av brittiska Asos och tyska Zalando. I synnerhet Zalando är intressant ur ett svenskt perspektiv eftersom Kinnevik är huvudägare. Bolaget började modest med skoförsäljning 2008. I artikeln Stenbecks största huvudvärk beskrivs hur Kinnevik inte trodde grundarna när de redan första riktiga året, 2009, påstod att de skulle omsätta 5 miljoner euro. Och 150 miljoner euro 2010. Men de höll vad de lovade. Sedan dess har klädhandeln på nätet vuxit med uppskattningsvis 20-25 procent per år och Zalando har vuxit ännu snabbare. Förra året ökade bolagets omsättning med 23 procent till 35 miljarder kronor. Marginalerna ligger långt under svenskarnas, kring 5 procent, men förbättras i raskt takt. Zalandos börsvärde uppgår nu till 90 miljarder kronor (H&M cirka 400 miljarder) varav Kinnevik äger ungefär en tredjedel.

Karl-Johan Persson

Karl-Johan Persson

Denna utveckling har självklart inte gått H&M förbi och bolaget har en ambitiös e-handelsstrategi där man öppnar på ständigt nya geografiska marknader. On-linebutiker finns nu på över hälften av bolagets 64 marknader och ytterligare sex länder öppnar i år. Detta har krävt stora investeringar i IT vilket bidrar till att pressa koncernens marginaler. Men investeringarna är inte den största nöten som ska knäckas.

”E-handel skiljer sig så mycket från butikshandel på flera sätt. Logistiken är till exempel väsensskild då det handlar om paketdistribution direkt till kunderna. Men kundernas köpbeteendet är ännu mer annorlunda”, säger en tidigare medlem i H&M:s koncernledning och förklarar:

”Om någon åker till stan för att köpa en klänning så är det god chans att de kommer till oss, givet våra lägen och kännedomen. Men på nätet funkar det inte riktigt så. Den som tar fram mobilen för att köpa den där klänningen börjar kanske googla. Eller så går de till Facebook och får tips, som kanske är  sponsrade. De kan också gå till en portal med ett brett utbud av olika varumärken, som Amazon, Zalando eller Alibaba i Kina. Det innebär att man måste arbeta på andra sätt med marknadsföringen för att locka kunder till e-butiken, jämfört med den vanliga butiken. Och det är bara att erkänna, vi är inte lika långt framme där som de bästa i klassen.”

H&M särredovisar inte online-handeln, vilket gör det svårt att jämföra hur bolaget står sig.

”Det finns historiska skäl till det men nu ser vi att kanalerna flyter ihop. Det blir möjligt att e-handla i butikerna, att beställa i on-line och hämta i butik, eller att returnera varor man köpt på nätet i en butik. Därmed blir det också svårare och mindre meningsfullt att särredovisa onlinehandeln”, förklarar H&M:s vd Karl-Johan Persson.

Detta är också förklaringen till att H&M nu omformulerar sitt tillväxtmål. Tidigare skulle antalet butiker växa med 10-15 procent per år. Framöver ska i stället omsättningen växa i den takten.

Enligt Persson utvecklas on-lineförsäljningen väl. Han ger inga siffror men säger att:

”Både försäljning och vinst ligger på väldigt bra nivåer och vi står oss väl när det gäller tillväxttakten, om vi jämför oss med andra online-aktörer.”

Marginalerna ska också vara högre än e-konkurrenternas och snarare ligga i trakten av koncernsnittet. Det beror bland annat på att H&M säljer sina egna produkter, medan konkurrenterna ofta säljer andras varumärken.

Karl-Johan Persson tror mycket på e-handeln, men vill inte peka ut den som en framtidskanal framför någon annan.

”Vi har bra tillväxt och lönsamhet både i våra befintliga butiker och on-line. Men nya butiker blir också lönsamma snabbt och därför ska vi fortsätta att öppna sådana och gå in på nya marknader.”

**

På sikt finns en annan fråga som förmodligen är av långt större vikt för H&M än vad konkurrenter som Inditex och Zalando hittar på. Och det är vad som händer med när världen går in i en mer protektionistisk era med exempelvis Brexit och Donald Trump som frihandelsfientlig president i USA.

Donald Trump gav förra veckan en fingervisning om vad som är att vänta när han beordrade att USA ska dra sig ur frihandelsavtalet TPP med Kina och tio andra länder runt Stilla havet. Han ska också införa en importtull på 20 procent på varor från Mexico för att finansiera den mur som han tänker bygga mellan länderna. Den och andra liknande åtgärder påverkar hela detaljhandeln i USA, inte minst H&M som importerar i stort sett allt till landet.

”Det är för tidigt att säga vad protektionismen kommer få för konsekvenser för oss. Det finns för många frågetecken”, säger H&M:s vd Karl-Johan Persson.

”Men det är klart att det vi ser nu med ökade motsättningar, inreseförbud, risk för handelskrig och så vidare inte är bra.”

Nej, om H&M nu var ett av de svenska storföretag som drog mest fördel av globaliseringen, så är det kanske inte konstigt om bolaget också hamnar på förlorarlistan när dörren nu glider igen.

H&M är och förblir ett imponerande företag och en stor svensk exportsuccé. Men räkna inte med att forna tiders glansdagar kommer tillbaka. Inte i brådrasket och kanske aldrig.

Få mer av EFN

Missa inga nyheter, prenumerera på vårt nyhetsbrev!

Genom att prenumerera godkänner du att din e-postadress sparas för att vi ska kunna skicka nyhetsbrev till dig. Läs mer här.

Eller hitta oss i sociala medier

Missa inte senaste nyheterna!

Prenumerera på vårt nyhetsbrev och få dagens sammanfattning inom ekonomi och finans.

Genom att prenumerera godkänner du att din e-postadress sparas för att vi ska kunna skicka nyhetsbrev till dig. Läs mer här.